Geschäftsbereicht 2014

Wesentlichen durch die Mitarbeiter der Abteilungen Gesamtbanksteuerung und Kreditrisikomanagement wahrge- nommen. Die Abteilungen sind organisatorisch von den Bereichen getrennt, die Geschäfte initiieren bzw. abschließen. Die „Leitung der Risiko- controlling-Funktion“ wurde dem Bereichsleiter Unternehmenssteuerung übertragen. Der Leiter der Risiko- controlling-Funktion ist bei wichtigen risikopolitischen Entscheidungen des Vorstandes zu beteiligen. Zu diesen Entscheidungen gehören u. a. die Entwicklung der Risikostrategie und von der Geschäftsstrategie abweichende Geschäfte. Die Aufgaben der Risikocontrolling- Funktion umfassen insbesondere die laufende Überwachung und Kommuni- kation der Risikosituation und der Risikotragfähigkeit der Sparkasse. Ebenfalls in den Aufgabenbereich fallen die Ausgestaltung eines Systems zur Begrenzung der Risiken sowie die Errichtung und Weiterentwicklung der Risikosteuerungs- und Controlling- prozesse. Darüber hinaus sind die Mitarbeiter verantwortlich für die Durchführung der Risikoinventur, die Einrichtung und Weiterentwicklung eines Systems von Risikokennzahlen und eines Risikofrüherkennungsverfahrens sowie die Einhaltung der eingerichteten Risikolimite. Die Verantwortung für das Risikomanagement liegt beim Vorstand der Sparkasse. Das Risikomanagementsystem unter- stützt die Umsetzung der Teilrisiko- strategien und umfasst Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse. Es ist somit der wesentliche Bestandteil der ordnungsgemäßen Geschäftsorgani- sation der Sparkasse. Es gewährleistet einen angemessenen Umgang mit allen für die Sparkasse wesentlichen Risiken und wird kontinuierlich an neue Entwicklungen angepasst, aktualisiert und verbessert. Ein zentraler Ausgangspunkt der operativen Umsetzung ist die in den Mindestanforderungen an das Risiko- management (MaRisk) geforderte Trennung von risikoeingehenden und risikoüberwachenden Organisations- 24 operative Jahresziele überführt. Diese sind – heruntergebrochen auf jeden einzelnen Mitarbeiter der Sparkasse – unter anderem Basis für die individuelle Erfolgsbeteiligung. Hierbei werden ausdrücklich nicht nur Finanzziele berücksichtigt, sondern auch „weiche“ Faktoren. So findet sich das strategische Ziel einer hohen Kundenzufriedenheit in der Zielvereinbarung eines jeden Mitarbeiters. Auf Grundlage ent- sprechender Berichte wird die Ergebnis- entwicklung regelmäßig mit den Verantwortlichen besprochen, um ggf. notwendige Maßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Besonderes Augenmerk legen wir darauf, in den Betrachtungs- ebenen unterhalb der Gesamtbank die Ertrags-, Aufwands- und Risikokompo- nenten verursachergerecht einzelnen Geschäftsbereichen zuzuweisen, um für größtmögliche Transparenz zu sorgen. Mit dieser ganzheitlichen Unterneh- menssteuerung stellen wir sicher, dass sowohl die aufsichtsrechtlich definierten Risiken als auch weitere mögliche wirtschaftliche Gefährdungen rechtzeitig erkannt und notwendige Schritte zielgerichtet eingeleitet werden können. 4.2 Grundlagen des Risikomanagements Grundlage des Risikomanagement- systems sind die vom Vorstand formulierte Gesamthausstrategie sowie diverse hierzu konsistente Teilrisiko- strategien. Die Kreditrisikostrategie, die Markt- preisrisikostrategie, die Liquiditäts- risikostrategie, die Strategie zum Umgang mit operationellen Risiken und die Beteiligungsstrategie unterstützen die nachhaltige Optimierung des Erfolgs sowie die Wirksamkeit des Risiko- managements. Voraussetzung für das Eingehen von Risiken ist deren Quantifizierbarkeit in Verbindung mit einer stets hin- reichenden Risikotragfähigkeit sowie einer daraus abgeleiteten effektiven Limitierung. Die Zuständigkeiten für das Risikomanagement sind eindeutig geregelt. Die für die Überwachung und Steuerung von Risiken zuständige Risikocontrolling-Funktion wird im

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