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Projektergebnisse, die Zufriedenheit mit den Leistungen interner Organisations- einheiten oder der jeweiligen Führungs- kräfte. Auf Grundlage entsprechender Berichte wird die Ergebnisentwicklung regelmäßig mit den Verantwortlichen besprochen, um gegebenenfalls notwendige Maßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Besonderes Augenmerk legen wir darauf, in den Betrachtungs- ebenen unterhalb der Gesamtbank die Ertrags-, Aufwands- und Risikokompo- nenten verursachergerecht einzelnen Geschäftsbereichen zuzuweisen, um für größtmögliche Transparenz zu sorgen. Mit dieser ganzheitlichen Unter- nehmenssteuerung stellen wir sicher, dass sowohl die aufsichtsrechtlich definierten Risiken als auch weitere mögliche wirtschaftliche Gefährdungen rechtzeitig erkannt und notwendige Schritte eingeleitet werden können. 3.2 Grundlagen des Risikomanagements Grundlage des Risikomanagement- systems sind die vom Vorstand formulierte Gesamthausstrategie sowie diverse hierzu konsistente Teilrisiko- strategien. Die Kreditrisikostrategie, die Marktpreis- risikostrategie, die Liquiditätsrisiko- strategie, die Strategie zum Umgang mit operationellen Risiken und die Beteiligungsstrategie unterstützen die nachhaltige Optimierung des Erfolgs vor dem Hintergrund des eingegangenen Risikos sowie die Wirksamkeit des Risikomanagements. Voraussetzung für das Eingehen von Risiken ist deren Quantifizierbarkeit in Verbindung mit einer stets hin- reichenden Risikotragfähigkeit sowie einer daraus abgeleiteten effektiven Limitierung. Die Zuständigkeiten für das 20 3.1 Einbettung des Risikomanagements in die Unternehmenssteuerung Der professionelle und verantwortungs- bewusste Umgang mit Risiken ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor der Sparkasse. Daher nimmt ein aktives Risikomanagement in der Geschäfts- politik der Sparkasse einen hohen Stellenwert ein. Es ist Teil der Unter- nehmenssteuerungsprozesse, die in diesem Zusammenhang vor allem sicherstellen sollen, dass eingegangene Risiken eine angemessene Rendite- Risiko-Relation vorweisen und die Gesamtsumme der Risiken stets tragbar ist. Auf verschiedenen Ebenen – von der Gesamtbank bis teilweise zu einzelnen Kundenbetreuerinnen und Kunden- betreuern – wird der komplette Steuerungsprozess regelmäßig durchlaufen. Dazu gehören die strategische und operative Zielplanung ebenso wie ein umfassendes Reporting und die ständige Abweichungsanalyse mit Festlegung entsprechender Maßnahmen. Die Risikoparameter sind dabei selbstverständlicher Bestandteil aller Betrachtungen. Sowohl auf Gesamtbankebene als auch auf Ebene der Geschäftsbereiche liegen für die wesentlichen Rahmenbe- dingungen und Ergebnisparameter Strategiepapiere vor, die jährlich rollierend überprüft werden. Die strategische Planung wird im Rahmen eines umfassenden jährlichen Planungs- prozesses in operative Jahresziele überführt. Diese sind – herunterge- brochen auf jeden einzelnen Mitarbeiter der Sparkasse – unter anderem Basis für die variable Vergütung. Hierbei werden ausdrücklich nicht nur Finanzziele berücksichtigt, sondern auch „weiche“ Faktoren wie z. B. Kundenzufriedenheit, 3 Risikobericht Definition der Sparkasse ermittelt wurde, betrug Ende des Jahres 9,2 %.12 In den nächsten Jahren wird mit einer leichten Verbesserung der Kennzahl gerechnet. Insgesamt sehen wir uns auch für die Herausforderungen der kommenden Jahre gut aufgestellt. 12 Die Eigenkapitalrendite ergibt sich aus dem Ergebnis vor Steuern und vor Zuführung zu den Vor- sorgereserven sowie vor Ausschüttung an unsere Sparkassen-Stiftungen.

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